En este caso, la empresa que contrato nuestros servicios se enfrentaba a  una plantilla desmotivada, en la que se había implantado, ya hacia unos años, un sistema de retribución variable ligado a la consecución de objetivos, ligados tanto a competencias como a proyectos.

Se percibían las acciones que tenían relación con definición, seguimiento y evaluación de los objetivos, como una carga administrativa, sin reflejo real en su día a día y como un consumo de tiempo absurdo.

Los objetivos estaban fijados por la dirección y los colaboradores no tenian participación directa en los mismos (solo pequeñas modificaciones). La consecución de los mismos no dependía de los equipos o personas individuales, sino de la interacción con otros departamentos, con los clientes, proveedores y autoridades implicadas en el proyecto, y esto no se reconocía adecuadamente.

Éste fue el resultado del diagnóstico que AlternativeSolutions ofreció, tras entrevistarse con la dirección responsable de la definición de los objetivos, los jefes de departamento y los colaboradores: “Desafección de intereses, desidia en algún grupo de trabajadores, desanimo y perdida de la utilidad de la herramienta para los fines propuestos”

Tras el diagnostico, se detectó que la necesidad del cliente era: cambiar la forma en que era percibido el sistema de retribución variable, modificar la forma de definirlos e implementarlos como una herramienta real de desarrollo personal y profesional.

La voluntad de la empresa, era incrementar la productividad de los colaboradores, que esta retribución fuera entendida como un premio y alinear la identificación de los objetivos personales de cada colaborador con los de la empresa.

¿Cómo crees que se solucionó el problema?

       Opción 1: Eliminando el sistema de retribución variable.

       Opción 2: Contratando una empresa externa para que reformulase el sistema de retribución variable.

       Opción 3: Dedicando tiempo a entender el problema e implicando a los diferentes actores.

Optamos por la siguiente solución:

Para lograr el objetivo, fue necesario superar varios obstáculos. El primero de ellos, fue concienciar a la dirección que solo obtendrían los resultados esperados y darían la utilidad para la cual fue prevista esta herramienta, que suponía incrementar la masa salarial de manera significativa, si esta situación se afrontaba como un conflicto.

Se realizo una encuesta de satisfacción entre los colaboradores y se traspasó a la dirección.

Las propuestas que se recogieron, fueron adoptadas (algunas de ellas) por el equipo directivo. Trabajando con recursos humanos se visualizaron en una campaña, el esfuerzo económico que para la empresa suponía.

Se modifico el diseño haciendo participes a los colaboradores desde un inicio tanto en la definición como en el contenido, y se introdujo una herramienta correctora, que permitía dar más peso a aquellas acciones propias de cada equipo promoviendo el trabajo entre departamentos. Realizando en paralelo una campaña de satisfacción entre proveedores y clientes, identificando aquellos elementos que podrían obstaculizar la consecución de los objetivos. Todas estas propuestas, partían de los análisis de los resultados de la encuesta y pasaron el filtro de contraste, constructividad  y utilidad.

Finalmente, la imagen de la herramienta cambio, se evidenció su utilidad para facilitar el trabajo de quipos y colaboradores, y paso a ser percibida como una oportunidad y herramienta útil, minimizando las tareas administrativas relacionadas con ella.

Para ello se formó a responsables y trabajadores en sesiones conjuntas sobre el objetivo, obligaciones y propósito de la evaluación.

En conclusión, el éxito se fundamento en reconocer que existía  una distorsion entre la voluntad de la empresa y el objetivo conseguido, y que debían afrontar un cambio en el sistema de retribución variable, no como un fracaso del anterior, sino como una oportunidad de cambio y mejora. Para ello se afloraron las aportaciones críticas de los diferentes actores  que participaban en el sistema y se alinearon objetivos, aumentando el retorno de la inversión realizada.

SEGUIMIENTO 

Para realizar el seguimiento, se realizaron diferentes oleadas de las encuestas, constatando que la satisfacción se incrementaba.

Se consiguió, que los cambios fuesen resultado de la integración de propuestas aportadas por las distintas partes “en conflicto”. Se vencieron las reticencias iniciales de aceptación de cambios, institucionalizadas en una forma de dirección tradicional jerárquica y se rompieron las barreras de identificación.

En consecuencia, se constató una implicación en la creación de propuestas de valor, que lograron incrementar notablemente los resultados, evidenciando las ventajas de una escucha activa, asertividad y transmisión sin distorsiones de la información y los objetivos que la empresa tenía al instaurar la herramienta, logrando facilitar y mejorar los flujos transversales de información, flexibilizando la evaluación de las contribuciones y adaptándolas a las dificultades, creando soluciones “in time” donde la participación implicaba a colaboradores de distintas áreas, equipos, en pro de la consecución de objetivos, que ahora eran percibidos como comunes y no como departamentos inconexos e individuales.

Los objetivos fueran plenamente asumidos por la plantilla, así como su nuevo sistema de creación, definición y evaluación, ya que ellos mismos habían sido parte de la solución, y ésta no les había sido impuesta por nadie.