El nostre client s'enfrontava, dins d'un equip concret (5 persones), amb diferents responsabilitats, amb un diàleg dificultós, ja que es percebien algunes tasques rutinàries, com impròpies dels integrants de l'equip. El simple fet de carregar els equips ofimàtics, suposava retards, empipaments i un enrariment del clima, amb la conseqüent creació de "grupets", crítiques i temps diari perdut. A més, la difícil comunicació que es va donar entre els "2 grups" bloquejava l'aportació d'idees, es obviaven evidenciar errors reals, i es magnificaven altres, amb l'objectiu d'enfortir posicions. Aquest va ser el resultat del diagnòstic que AlternativeSolutions va oferir, després de entrevistar-se amb l'equip: "percepció distorsionada de la informació, manca de canals reconeguts per la mateixa i necessitat de clarificar rols"

Després del diagnòstic, es va detectar que la necessitat del client era: canviar els canals de comunicació i crear un document que incorporés les tasques de cada un dels membres de l'equip. Com s'ha comentat, existia una pèrdua de temps contínua, dedicat a crítiques, i un deteriorament del sentiment de pertinença a l'equip.

La voluntat de l'empresa, era eliminar aquests obstacles, millorar d'aquesta manera el clima laboral a l'equip, reiniciar les relacions i fomentar de nou la cooperació entre els integrants del mateix.

Com creus que es va solucionar el problema?

       Opció 1: Aplicant l'apartat de sancions del conveni regulador.

       Opció 2: Dedicant temps a entendre el problema i implicant els diferents actors.

       Opció 3: Fer les propostes seguint l'estructura jeràrquica de l'empresa.

Optem per la següent solució:

Per aconseguir l'objectiu, va ser necessari superar diversos obstacles. Suposava un repte fer treballar en un mateix grup de treball, a persones que no parlaven. Així i tot, per a minimitzar la dificultat, vam formar dos grups, integrats per dues persones cada un, per aconseguir que la comunicació fos bidireccional i molt directa.

Les propostes que sorgien de cada un dels grups, havien de ser aprovades per la direcció de l'equip, i posteriorment per la direcció de recursos humans. Debian integrar doncs, en el protocol de prevenció del conflicte.

Finalment, la imatge de l'equip, cap a altres equips i la direcció de l'empresa, s'havia deteriorat. Els dos grups havien de percebre de manera inequívoca, que la dinàmica de la crítica a l'altre era perjudicial per a la seva valoració d'acompliment i al contrari (Harmonitzar les relacions de treball) era percebuda en positiu. L'equip va haver de reinventar oferint una sèrie d'avantatges i una nova organització. Per a això, es va millorar la percepció que d'algunes tasques es tenien, per la importància de les mateixes per al bon funcionament del quipo, i es van realitzar accions promocionals en el propi si de l'equip, que fomentaven el reconeixement i la implicació de tots els integrants en el bon funcionament de l'equip.

Amb les propostes que elevem, vam aconseguir arribar als objectius, superant les dificultats i plantejant solucions que van poder exportar-se a altres equips, identificant quins recursos es van utilitzar, com es van superar els obstacles quan es va aconseguir l'objectiu, i que va suposar per a l'equip i l'empresa

En conclusió, l'èxit es fonament en reconèixer que existia el conflicte i que aquest havia de d'afrontar de forma positiva AFLORAR LA CRÍTICA I LA SEVA GESTIÓ com a motor de canvi i millora de processos en l'equip (filtres: contrast, constructivitat i utilitat).

 SEGUIMENT

La creació de solucions passava a ser part de l'avaluació de competències i relacionada directament amb la retribució variable, centrant-se en la solució i no en la recerca de culpables. Per a això, es van identificar correctament els interlocutors, es marc clarament l'objectiu, es van realitzar propostes pràctiques i realitzables, es van identificar les dificultats, es van convidar a sumar-se a altres departaments que estiguessin implicats amb les accions que es recollien en les propostes de solució, es evidenciar els avantatges d'aquestes i es va incrementar el valor de les mateixes, proposant com a exemple formatiu per a la resta d'equips.

Finalment, es va realitzar un seguiment mitjançant la integració de les accions proposades per a la resolució del conflicte en la seva retribució variable i es van comprovar els resultats, que van ser plenament assumits per l'equip en el seu conjunt, ja que havien estat ells mateixos, part de la solució, i aquesta no els havia estat imposada per ningú.